lunes, 31 de octubre de 2016

Negociación: ¿Un concepto aterrador?

Tengo meses leyendo, escuchando y pensando en lo contradictorio que resulta que el concepto de negociación sea satanizado en el campo de la sociedad, pero tan bien ponderado en el de los negocios.

Resulta que para dirimir las diferencias políticas, religiosas, sociales, culturales y de autodeterminación de los pueblos no hay cabida para las negociaciones. Sin embargo, la negociación es una competencia requerida para todo aquel que desee insertarse con efectividad en el campo laboral.

¿Por qué le tenemos tanto miedo a negociar? ¿Qué hace que validemos la efectividad estratégica de la negociación en el campo laboral, pero que nos neguemos a considerar su existencia en nuestra cotidianidad relacional y humana?

Me voy a atrever a dar mi opinión, como siempre dispuesta a que sea rebatida y para ello voy a comenzar por darle forma a lo que conozco como negociación.

De acuerdo al modelo de negociación de Harvard, el que entiendo es uno de los más difundidos y apreciados en el ámbito corporativo, las negociaciones se aplican, sobre todo, cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan. De allí que se decida hacer uso de una discusión estructurada en la que se establezcan objetivos claros y precisos, para que se logren puntos de equilibrio convenientes para las partes.

Cuando se negocia se establece una agenda de objetivos y cada parte fija lo que se conoce como Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (es decir, conocer que es lo máximo que se va a ofertar y lo mínimo que se va a recibir, teniendo claridad en la fuerza, o mejor dicho, del peso que cada parte tiene para poder ejercer presión). Les cuento que así –a groso modo- se presenta la temática en las escuelas de negocios y se forma a los negociadores en los distintos tipos de negociación.
Pero cuando nos adentramos en los problemas que se nos presentan como sociedad, entiéndase diferencias políticas, religiosas etc…etc… resulta que lo que priva en nosotros es el concepto de “Juego de Tronos” y regresamos a la era medieval, dejando de lado cientos de años de aprendizajes y teorías.

¿Pero por qué ocurre esto? Pues yo aquí solo voy a plantear algunas de mis reflexiones personales.

1) Nos enseñaron y así lo replicamos, que cuando uno gana otro debe perder… en juegos de mesa, de sala, de campo de vida. Y para remate, quienes apoyan al ganador sienten un placer inmenso al regodearse en la certeza de haber tenido la razón y poder restregarle al contrincante “su verdad”.

2) Nos aferramos a nuestras creencias y por tanto las convertimos en verdades que no revisamos por nada del mundo. Por eso si las cosas no son como decimos nosotros, simplemente no son.

3) En nuestro ADN está instaurado el concepto de que quien no piensa igual a nosotros es nuestro enemigo. Nos llenamos la boca promulgando la pluralidad y las libertades, pero en el fondo ni creemos en ellas, ni las aplicamos, pues lo que priva es siempre nuestra opinión.

4) Como primates que somos valoramos al más fuerte. Nos encantan los “bravucones que saben imponer su punto de vista y usan la retórica para vencer”, porque al final el objetivo es ganar.

Vale la pena que reflexionemos un poco sobre nuestras contradicciones como sociedades y que con un poquito de suerte empecemos a comprender que los errores, en lugar de volvernos suspicaces, nos invitan a ser flexibles y poner todo el empeño en aprender y mejorar con cada experiencia.

En la vida, como en los negocios, es necesario que seamos buenos negociadores, que tengamos claridad sobre las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer a los otros y que sepamos que ellas nos ayudan a lograr el próximo movimiento, ese que necesitamos cuando queremos salir de un punto muerto, sin avance, sin progreso y sin salida aparente.

martes, 25 de octubre de 2016

Cuando ya no se tienen 15

Cuando ya no se tienen 15, ni 25, ni 35 años de edad y para completar se vive en Latinoamérica siendo mujer, se inicia una cruzada contra el estigma de la edad que termina por convertirse en una guerra psicológica sin cuartel.

Resulta que vivimos en la llamada era del Neuroliderazgo, hablamos con propiedad de la llegada de los Milennials a los puestos gerenciales (cuya primera oleada, he de recordar tiene hoy 35 años) e investigamos sobre los Z  (que vienen pisándoles los talones), pero aún en las ofertas de empleo encontramos requerimientos como : "Mujer de entre 25 y 35 años de edad, con título universitario, maestría, post grado y experiencia comprobada de no menos de 5 años"... y yo me pregunto; ¿Es en serio?

¿Y qué pasó?, por qué en pleno siglo XXI cuando la esperanza de vida de un ser humano -latino- es de por lo menos 75 años, la adolescencia dura hasta los 21 y nadie que no sea Sheldon Cooper de Big Bang Theory se gradúa de pregrado antes de los 23 años (siendo aplicado y no reprobando nada) y, además, se necesitan al menos dos años para cursar estudios especializados, se reduce la vida útil laboral de una persona a sólo 10 años.  ¿De verdad una mujer de 38, 40 o más es una vieja obsoleta? Discúlpalos Jennifer Lynn López (J Lo) que no saben lo que dicen.

Mantener hoy este tipo de pensamiento, propio de la época de las cavernas, no tiene asidero alguno. Las horribles mujeres de 35 y más, tuvieron PC en la universidad, entraron a la era tecnológica de adolescentes y se desarrollaron como profesionales usando y probando todas, absolutamente todas las tecnologías de la información.

Debo recordarles a los más aferrados a este paradigma que Steve Jobs nació en 1955 y murió en 2011, a los 56 años de edad,  y nadie en su sano juicio lo calificaba como viejo. Peor aún, las mujeres de 36, 40 y 45 años de edad nacieron cuando este "joven" ya estaba tratando de adueñarse de Silicon Valey.

Si tienes más de 35 años tu experiencia está sobre valorada,  y en muchos casos también la feminidad.  Y la verdad esto da pena, pues las habilidades blandas, esas que tanto se necesitan para liderar, normalmente no vienen de paquete y se adquieren a lo largo de la vida, aprendiendo por ensayo y error y por supuesto, uno que otro buen entrenamiento.

Yo no voy a decir que la edad no importa, obviamente es un indicador, sin embargo he de aclarar que ya no estamos en los años 40' o 50' cuando a los 55 años de edad las mujeres se vestían con ropa por debajo de las rodillas y esperaban tejiendo o bordando a que llegaran los nietos o la muerte. Y perdonen la crudeza, pero es que sentadita en mi Canapé me ha tocado escuchar más de una historia que hace justo y necesario hablar con franqueza.

Hoy en día las mujeres  profesionales -si deciden dar a luz- lo hacen entre los 33 y 40 años- lean las estadísticas, cuando sienten que están preparadas psico-emocionalmente para el reto.

El cerebro no envejece con los años, de hecho es el único órgano que no envejece con la edad. La neurociencia ha demostrado que el cerebro se torna lento y pierde facultades por la falta de uso, por la ausencia de retos y sobre todo por los efectos de la mente, y por eso creo necesario aclarar que el cerebro (que es materia, es decir física + química o mejor dicho neuronas + conexiones) tiene un paradigma unidireccional con la mente (que es pensamiento + emociones) por tanto, un daño cerebral afecta la mente y un daño en la mente afecta al cerebro.

Y hago referencia a esto porque si bien es cierto que existe una edad fisiológica, la edad mental es sin dudas la más importante y eso de evaluar las actitudes y aptitudes de una mujer por un indicador cronológico es sin dudas otras de las revisiones profundas que debe realizar la sociedad, que avanza a pasos agigantados en materia tecnológica, pero que se resiste a revisar y cambiar sus paradigmas sociales.

miércoles, 19 de octubre de 2016

Seis errores que hay que evitar al emigrar

Aunque ningún cambio es igual a otro, todos los cambios tienen cosas en común. Bien sea porque se toma la decisión de mudarse de ciudad y/o país,  o porque se trata de pasar de un trabajo B a uno C, los procesos que se viven guardan similitudes, al igual que las fórmulas para poder superar los estados de incertidumbre, pero sobre todo los errores que se cometen al hacer frente a una nueva situación.

                                                                                                   Foto: Pixabay

Para empezar  hay que señalar que al cambiar se produce un  duelo que es real. Definitivamente las fases descritas por la psicología ante la pérdida de un ser querido se cumplen también al emigrar o al cambiar de empleo, y en mayor o menor grado es inevitable transitarlas. El orden en que se sienten puede variar de persona a persona, pero librarse de ellas es casi imposible.

Algunos comienzan por la rabia, esa que lleva a hablar mal del trabajo anterior, pero también del nuevo, así como del país que se abandona o del país al que se llega. Otros arrancan por la negación.  Hay quienes creen que en cualquier momento sonará el teléfono y su empresa le dirá: "regresa... eres indispensable y te estamos esperando",  lo que en el caso de quienes  arriban a un nuevo destino se traduce en:  " esto es temporal,  todavía no sé cuánto durará este tránsito, pero yo aquí no me quedo".

Ambas fases son la antesala de un momento considerado como cumbre y definitorio:  la etapa del dolor, en la que la misma realidad obliga, por la intensidad de lo que se experimenta,  a entender  que para sobrevivir es fundamental asimilar  que no hay  vuelta de página y aunque sea posible regresar al punto de partida, ya nada será igual.

Llegado este momento, que bien podría colocarse en una línea de tiempo en el que la que la fase de rabia y la de negación se alternan la posición uno y dos para dar paso al ineludible dolor, ocurre un punto de inflexión, y este es quizás el más importante de los momentos.  Ese que permitirá que el proceso fluya para bien de quien lo está viviendo y llegue la tan necesaria INTEGRACIÓN CULTURAL, o  que por el contrario ocurra un inesperado giro  que desvíe  y  tuerza el rumbo del proceso y haga que el dolor se convierta en sufrimiento, y  ya sabemos lo que dice el refrán: "el dolor es inevitable, pero el sufrimiento es opcional".

Es allí, en el instante de máximo dolor por lo que se ha perdido, donde la resiliencia es el mejor antídoto para evitar que un proceso de duelo normal se transforme en una cadena de errores que terminen por ser insalvables. ¿Y cuáles pueden ser estos errores? Les contaré los seis (6) que he encontrado:

1) Generar de la culpa una forma de vida, haciendo una revisión constante de lo que se hizo y lo que pudo hacerse, no de forma reflexiva, sino de la manera reconcomiante , transformando la existencia misma en una queja agónica.

2) Caer en el etnocentrismo, que es definido de forma sencilla como " la actitud o punto de vista por el que se analiza el mundo de acuerdo con los parámetros de la cultura propia... y que lleva a creer que el grupo étnico propio es el más importante, o que algunos o todos los aspectos de la cultura propia son superiores a los de otras culturas" (Wikipedia).

3) Regresar a las fases de negación o rabia, lo que hace del proceso un círculo vicioso del cual es muy difícil salir.

4) Criticar y criticar todo lo diferente a lo que se tiene en la maleta de aprendizaje. Es decir, cuestionar pública y abiertamente desde las pautas de vida, hasta las costumbres de la nueva empresa o país al que se llega.

5) Cerrarse al cambio. Decidir voluntariamente no cambiar. Mantenerse firme a las convicciones sin revisarlas.

6)  Y trastocar el propio sistema de valores poniendo la sobrevivencia por encima de todo, sin tomar en cuenta que hasta la sobrevivencia tiene su ética y como diría José Antonio Marina en "Ética para Náufragos" el asunto no es sólo sobrevivir,  porque además de mantenerse a flote hay que construir el barco, gobernarlo y dirigirse a tierra.

Así que sí, definitivamente  cambiar es un proceso  que debe conducir a la INTEGRACIÓN CULTURAL, esa que tanto en las empresas como en los cambios de residencia necesita que quienes lo experimentan (el que llega y el que recibe) acepten que no traicionan sus orígenes o vivencias por incorporar nuevos aprendizajes. Que existen múltiples formas de hacer lo necesario para vivir, que probar cosas nuevas y aceptar nuevas líneas de pensamiento con respeto y amplitud es definitivamente la mejor manera de edificar para el futuro y  construir historias que nos ayuden a vencer el miedo que genera dejar la zona de confort.

domingo, 9 de octubre de 2016

Jefes tóxicos: la pesadilla que nos hace elegir

En una de esas sabrosas conversaciones que inspiran mis Momentos de Canapé alguien me preguntó por qué no había escrito nada sobre los jefes tóxicos, si 60% de mi trabajo se basaba en tratar de enmendar los efectos que ellos generan en los equipos. Y la verdad creo que la pregunta fue excelente y digna de darle respuesta.


Pensando y pensando obtuve varias hipótesis, pero creo que la de mayor fuerza es que quizás, en alguna medida, siento que todos hemos sido tóxicos en algún momento de nuestras vidas. Pero el gran reto, al menos el mío, es revisar constantemente mi actuación y evitar, a toda costa, que mi orientación a la tarea me haga perder de vista que los procesos y las actividades siempre son ejecutadas por personas que sienten, viven y se comportan como humanos, por lo tanto tienen permiso para equivocarse.

El tema sin dudas es serio, y la práctica cotidiana así como las estadísticas lo demuestran: Una encuesta realizada por la firma Gallup indica que 60% de los colaboradores afirma trabajar para jefes tóxicos y, de cuerdo a otro sondeo publicado por la revista Forbes, 4 de cada 10 jefes refleja en su actuación diaria algún grado de toxicidad. Por tanto, para intentar suavizar la materia y ofrecerle a los jefes -si alguno me lee- la posibilidad de enmendarse, mi observación y descripción sobre las 6 tipologías que he encontrado en las organizaciones va con un toque de humor.

1) El Sabroso: Dícese de aquel jefe que desea a toda costa ser popular y basa su estrategia en el fallido intento de ser jocoso en su accionar cotidiano. Totalmente confundido y sin una estrategia clara intenta o aparenta ser chistoso y entonces convierte sus intervenciones en una suerte de feedback bullying. Así se le ocurre un día preguntarle a viva voz a una colaboradora si se peleó con el peine -porque ese día no se secó el cabello-o hacer mofa del peso de otro colaborador que llegó de vacaciones con unos kilitos de más. Lo interesante es que "el sabroso" siempre consigue quién le ría las gracias, por lo que su actuación es reforzada por los propios colaboradores.

2) El Cuello de Botella: También conocido como microgerente, y cuya práctica consiste en delegar, pero no empodera y por tanto impide que el proceso fluya sin que él o ella le de el visto bueno. En realidad en este tipo de jefes operan dos racionales: a) no confían y b) se creen superiores a... de hecho en una ocasión me topé con uno que no permitía a sus empleados el envío de correos a otros departamentos desde otra computadora que no fuese la suya, esto según él, con la finalidad de garantizar la integridad de la información. Y adivinen ¿cómo era la interdependencia en su unidad?

3) El Dios: Esta es quizás la tipología más compleja, pues su preparación académica es inmejorable y su autodesarrollo admirable. Sin dudas son eruditos, y trabajar con ellos sería fantástico si se enfocaran en desarrollar a sus colaboradores en vez de esperar alabanzas o ser consejeros sin sueldo. Como saben de todo y tienen una opinión (suerte de verdad absoluta) para todo, terminan por ser percibidos como expertos en finanzas, liderazgo, coaching, manejo de naves espaciales, astrofísica, literatura interplanetaria y por si fuera poco, miembros honoríficos de la RAE y fundadores de la asociación de marketing del siglo XXII, por tanto, a la hora de entregarle un reporte o una tarea, los colaboradores se sienten en el confecionario haciendo un acto de contricción y diciendo: "señor he pecado, y estoy muy arrepentido de no tener el nivel de mi jefe".

4) El Western: Cual si se tratara de una fotografía del Oeste americano del siglo XIX, este jefe pasa los días enfrentando villanos, defendiendo doncellas y transgrediendo normas por honor. Solitario, iracundo, impredecible y armado, no le tiembla el pulso para disparar y depués preguntar, al ritmo de un silvido intenso en medio del silencio y un rollo de paja rodando por una empresa en la que los colaboradores se hacen invisibles por temor.

5) El Divazo: Su manera de actuar es extremadamente competitiva. ¿Es inteligente? Sí, y también capaz, pero su actuación se sustenta en la manipulación. Con características personales altamente relacionales, logra generar en su equipo una identificación que utiliza para convertir a su gente en generales -que como diría Sun Tzu en "El arte de la guerra"- manda a morir al campo de batalla. Tiene preferidos y establece relaciones de "amiguismo".  Sus colaboradores son súbditos predestinados a rendirle pleitesía al "King" o a la "Queen".

6) El Mentalista: Se trata de un tipo de jefe difícil de descifrar. A simple vista es inofensivo, intenta enseñar y tiene deseos de delegar y empoderar, pero se funde en sus pensamientos y perfeccionismo. Cuando pide algo no logra expresar exactamente lo que quiere de forma clara y directa porque inicialmente no está muy claro de qué es lo que quiere, así que cuando ve el resultado se le ocurre que puede cambiarlo y por tanto lo vuelve a pedir tantas veces como sea necesario para darle claridad a su mente, sin importar el retrabajo que esto genere. Ante el mentalista los colaboradores sienten que debe consultar un oráculo para descifrar la mente de su jefe. Otra de sus características, muy ligada a su perfeccionismo, es resaltar siempre lo negativo.

Trabajar con cualquiera de estas tipologías puede ser una pesadilla que nos lleve a elegir nuestra permanencia o no en la empresa. La identificación del personaje y el uso de la Inteligencia Emocional es un antídoto efectivo para no tomar decisiones vicerales. Pero... si tras leer este artículo descubres que tu jefe es una combinación de dos o más de estas tipologías, no te preocupes, todos entenderemos si sales huyendo.

lunes, 3 de octubre de 2016

Inteligencia Interpersonal ¿la nueva competencia?

Las cartas están echadas y todo parece indicar que el World Economic Forum hace una apuesta importante por la Inteligencia Interpersonal como una competencia que será altamente valorada por los reclutadores hasta el 2025. Pero ¿tiene sentido esto en un mundo cada vez más tecnológico, digitalizado y cibernético? 
Definitivamente sí, porque los algoritmos han demostrado su capacidad de predecir y resolver casi todo, excepto la humanidad que caracteriza a las personas, y las nuevas generaciones lo intuyen, lo viven y lo experimentan.

El siglo XXI está signado por el cambio, producto de la sumatoria de nuevas tecnologías + volatilidad + globalización e incertidumbre. Así que para hacerle frente a esta nueva era, a la que algunos prefieren llamar "revolución de la inteligencia" se requieren habilidades personales e interpersonales para comunicar, percibir y conectar con otros.

Para el investigador Howard Gardner, la Inteligencia Interpersonal es sólo uno de los ocho tipos de inteligencias propuestos y validados en su modelo de Inteligencias Multiples, y es -indiscutiplemente- un complemento de las otras inteligencias.

Mientras que Daniel Goleman la califica como empatía, y afirma que la misma es necesaria para desarrollar lo que él llamó Inteligencia Emocional. Pero lo cierto es que ambas propuestas señalan, sin duda alguna, que por muy "mente brillante" que sea una persona, solo quienes logran conectar con otros pueden hacer frente al presente, con un desempeño superior y encarar el futuro con oportunidad de éxito.

Y aquí me permito tomar prestada una frase de Benito Rivero, director de RRHH de Pepsico Iberia que escuché en una conferencia: "Los líderes ni nacen ni se hacen, se sienten" y cuidado, porque igual se sienten para bien que para mal.

Pero ¿qué es la Inteligencia Interpersonal? Es lo que se conoce como empatía y es un tipo de inteligencia que nos permite "entender a los otros" desde la capacidad de manejar las relaciones, reconociendo las motivaciones, las razones y la emociones que hacen que las personas actúen como lo hacen. Y aquí surge la pregunta de siempre ¿Entonces, hay que estar de acuerdo en todo con los otros? Y la respuesta es un NO rotundo, pero eso no significa que debamos o tengamos que imponer nuestra forma de ver el mundo, simplemente gracias a la Inteligencia Interpersonal podemos comprender qué hace que el otro se comporte de la forma en que lo hace y desde allí generar la influencia.

Nuestro cerebro posee algo llamado neuroplasticidad, que es la capacidad de adaptarse y cambiar de acuerdo a nuestra conducta y experiencia, así que desarrollar la Inteligencia Interpersonal es posible, solo hay que practicarla.

Las nuevas generaciones están avanzando en esta materia, la Gen Z parece traerla de paquete y desde ya desarrolla mecanismos de concienciación mucho más efectivos que los nuestros, a través de la interacción en las redes sociales y la construcción de escenarios colaborativos.

Así que si no queremos quedarnos rezagados -y que conste que no hablo de tecnologías sino de relaciones humanas- más nos vale ponernos a trabajar con la gente, ayudar a las personas a superar problemas y a resolver problemas, no desde nuestra visión sino desde la de ellos. Estas son precisamente las capacidades que requiere el nuevo liderazgo, ese que pondrá el énfasis en nuestra capacidad de reconocer y responder a los sentimientos y las personalidades de los otros, para guiarlos y conducirlos.